Блог

Ритуалы дизайн-менеджера

• Цветков Максим
• 17.09.2026

Ритуалы

Предположим, что вы, будучи дизайн-менеджером, управляете командой в 12 дизайнеров, и одним арт-директором. 14 * 13 / 2 = 91. Получаем 91 линию коммуникации, т.е. потенциальную 91 менеджерскую задачу. Поэтому коммуникация должна быть лимитированной и эффективной. Этичная практика “моя дверь всегда открыта, приходите с любыми вопросами” может увести вас в проектное управление и отвлекать от стратегии, поэтому грамотное распределение своего времени — это ключ к успеху.

Все сотрудники это не просто роли, но и люди, со своими особенностями коммуникации. Кто-то будет рассуждать логически, идти в прямую коммуникацию. Технари предпочитают богатый жаргоном язык, нетехнические участники команды же хотят простым языком про бизнес-влияние. Часть сотрудников хотят больше идей, соглашений, эмпатии, понимания сторон. Для синхронизации и комфортного обмена идеями, у всех сотрудников должен быть одинаковый язык общения. Этого можно добиться через регулярное структурированное общение, что и составит большую часть вашего календаря.

Первая практика такого общения — это, как ни странно, день тишины: день без встреч, быстрых созвонов на 5 минут, срочных задач. Только глубокая, сосредоточенная работа. Обычно, это пятница, когда многие компании разрешают удаленку. День, когда люди общаются только в переписке или в столовой, сосредоточенно работают.

Иной полезный ритуал — это стратегическая сессия, очень понятная история для предпринимателей. Вы садитесь с владельцем бизнеса за один стол и продумываете стратегию роста его бизнеса. И раз предприниматель сам придумал стратегию, то зачастую готов придерживаться этой стратегии. Это не что-то навязанное, а наоборот – уверенность в правильности принятых решений. А уверенность лидера заразительна, особенно у мульти-фаундеров и WASP (White Anglo-Saxon Protestant — типичный C-level в американских и британских компаниях, которые обладают нулевым эсоциональным интеллектом и очень требовательны). Если у предпринимателя нету понимания будущего компании, то используйте технику «совет директоров» из коучинга.

Другой обязательный и очень известный ритуал это One-to-one, или просто неформальное общение, к которому нужно формально подготовиться, практиковать активное слушание и feedback loop. Шпаргалка по подготовке:

• Чем сотрудники сейчас занимаются?
• Есть ли в их жизни какие-то важные новости?
• Достигли ли они каких-то значительных профессиональных успехов?
• Есть ли у них какие-то серьезные планы?
• Как им нравится их нынешнее положение в карьере?
• С какими трудностями они сталкиваются?
• Можете ли вы чем-то помочь?
• Знают ли, что сейчас критично для бизнеса, что болит у руководства?
• Какие достижения?

Найм

Любой менеджер хочет нанимать лучшие таланты, постоянно повышать им планку качества, мотивировать, коммуницировать свое видение будущего, позволять ошибаться и креативить. При найме сотрудников процесс интервью это попытка понять, подойдет ли человек на открытую позицию. На поверхности может казаться, что сотрудник идеально подходит под описание вакансии. Макеты делает, в каком-то финтехе был, речь связная. Но у нанимающего менеджера может быть больше требований, чем прописано в описании вакансии. Возможно, ищут именно партнера, кто разгрузит команду от высокого объема работы. Или преемника, кто будет идентично решать абсолютно аналогичные задачи, какие решает текущий нанимающий менеджер.

Частое негласное требование это наличие амбиций. И амбиции не должны противоречить или угрожать текущим процессам и комфорту команды. Это можно описать как вовлеченность в продуктовый цикл, без переизобретения велосипеда. Амбиции могут быть в формате желания пробовать новое. Нет желания — выгорел, либо еще не созрел. И слова не расходятся с делом: не мечтает, а делает. Не мечтает работать в компании с высоким уровнем CX-maturity, а строит процессы за пределами простых опросов, преодолевая сопротивление на долгой дистанции. Не ждет, когда ему оплатят frontier-модели, а сам развертывает SLM+контекст, настраивает OpenRouter.

Также пачка популярных критериев, на которые могут обращать внимание: умеет ли человек отдыхать, чтобы не выгорать? Умеет ли сразу формулировать вопросы и ответы на мите? Может ли быть дотошным на долгой дистанции? Умеет ли работать в скользящем графике и готов(а) ли постоянно адаптироваться? Как себя проявляет во время сложных периодов? Склонен ли к импульсивным и компульсивным действиям? Что для него/неё неприемлимо? Сможет ли себя поправить, если мы подвели его к неправильтному ответу? Поправил? Хорошо, а мы продолжим подводить к неправильному ответу. И кандидат не должен сдаваться, когда вы с ним не соглашаетесь.

Менее очевидный критерий — это уровень зрелости сотрудника и как они начали свою карьеру. Новички, которых обучали киданием под поезд, обычно нуждаются в директивном стиле руководства, внятных и четких инструкциях и жестком контроле — это уровень S1 или S2 в методе ситуационного руководства Херси и Бланшара. Опытный лидер, вытянувший проект в аврале, находится на уровне зрелости M4. Уровень M4 про делегирование и поддержку, а не объяснение, как объединять ячейки в Excel. На M4 сотрудник не умеет сдаваться, для него нету такого исхода событий, как не сделать задачу.

Есть множество других критериев: оптимизм, зрелость, коллаборации, психологическая безопасность, синхронизация по смыслам, непрерывное развитие, энергия, предпринимательство, вариативность навыков, автономность, склонность к пассионарному поведению (начать фигачить 2 января, потому что по кайфу).

Но помните, что проведение интервью это работа, и именно вы должны задавать рамки обсуждений и критерии принятия решения о найме. Поэтому тщательная подготовка и умение ставить вопросы — это ключевой навык, который поможет избежать весьма дорогих ошибок найма. Сначала IceBraker, чисто пошутить, познакомиться, расслабиться. И далее – вопросы и задания. Не спрашивайте: работали ли со сложными запросами? Спросите: какие запросы считаете сложными? Пусть кандидат проявит себя.

На что важно обратить внимание и никогда нельзя мириться:

• сотрудник регулярно подводит ожидания
• сотрудник ведет себя неподобающим образом по стандартам организации
• сотрудник требует бонусы/премии после двух пунктов выше
• жалуется на четкие, измеримые цели
• вы вынуждены сдерживать себя, чтобы не дать негативную обратную связь
• от вас просят пойти на уступки
• после победы, сотрудник любит поваляться в лаврах месяцок-второй

Когда вмешиваться в работу дизайнеров

Общая суть: я не лезу в работу специалистов, пока показатели на высоком уровне. А теперь подумаем, когда все же требуется вмешательство дизайн-директора.

Помимо наращивания сильных метрик, дизайн-директор должен разбираться с конфликтами внутри команды. Наличие конфликтов — это прямой показатель, что имеет место быть низкое качество работы. Если у моушн-дизайнеров слабые ноутбуки и плохие мониторы, суб-подрядичиков плохо контролируют, отсутствует проверка качества макетов – это все непаханое поле для дизайн-менеджера, а пахать нужно методологиями PDCA, Six Sigma, TQM, Lean management, 5-S, Kaizen. Строить процессы.

Когда процесс построен, его можно и нужно делегировать, но никогда не делегируйте роль, делегируйте процесс. Процесс это лишь система достижения результата. Вы не сможете перекинуть на лидов построение системы достижения результата. Помним, что делегирование — это не совместная работа, а как раз наоборот. Сначала дизайн-директор разрабатывает правила и документы, и далее транслирует их ниже по иерархии. Не меняйте людей, пока процессы не налажены. Нет смысла менять людей в неработающей системе, даже если они несогласны с изменениями. Здоровое несогласие со статусом Кво надо поощрять.

Тот, кто создал процесс — тот его контролирует и управляет. Если это вы, то ваша работа не только в создании правил, но и в контроле исполнения, до момента делегирования на лида. Аналогичная логика распространяется и на всех сотрудников: за каждый вайб-внутренний продукт овтечает и полностью разрабатывает один человек.

Перед тем, как вмешиваться, всегда проверяем бизнес и продажи. Что будет считаться победой для компании и нашего руководителя через 3 месяца? Что формальность, а что критично? Суб-подрядчики делают свою работу плохо, но это не сказывается на бизнес-показателях? Значит, это не высокий приоритет и дизайн-директор может заняться более важными задачами. Либо, работая над экосистемой продуктов, думаем о целостном пользовательском пути: клиент может прийти через один продукт, попробовать второй, регулярно пользоваться третьим, а деньги принести в четвертом. Поэтому сквозные пользовательские метрики экосистемы измеряем не изолированно.

Низкая мотивация сотрудников — также признак низкого качества работы. Ставьте высокие ожидания, но не токсично. Сотрудники должны не хотеть подвести руководителя. Низкое качество также может быть следствием игнорирования роли дизайнера в бизнес-процессе. Тогда нужно вмешаться и убедиться, что дизайнер и менеджер вместе проводят дискавери. Даже если менеджер сам генерит прототипы, участие дизайнера – обязательно. А если менеджер не хочет, то вмешивается дизайн-директор и объясняет ценность.

Тут важно уточнить, что я неоднократно упомянул слово “вмешивается”. Слово может восприниматься в негативном ключе. Если при вашем вмешательстве в работу сотрудники скорее терпят вас, чем рады вашему участию — значит, нужно поработать над подачей информации. Но тем не менее, конфликтов не избежать. Поэтому навык обострять и контролировать конфликты, конкретизировать абстракции и умение нивелировать агрессию это фундаментальный навык для здорового дизайн-отдела. Thomas-Kilmann Conflict Mode и его принципы по разрешению конфликтных ситуаций – отличная стартовая точка. По сути, надо понять, насколько оппонент уверен и настойчив в своей позиции, и насколько готов к диалогу. Даже если уверен в своей правоте, готов ли пойти искать решение проблемы с учетом интересов остальных? Или очень конкурентно настроен и не интересует мнение иных участников процесса? Исходя из ответов, идет поиск компромисса.

Какие метрики вы должны монтировать на позиции дизайн-директора, и все эти метрики должны быть защиты в цели и KPI у вас и вашей команды:

• EBITDA это вся прибыль в финтехе до налогов и до выплаты процентов по кредитам.
• Revenue!, gross margin, commercial expenses, operating expenses, EBIT, Net in Come. В целом, и на каждый продукт.
• Payback window — когда будет окупаемость
• Лиды, сколько запросов на демонстрацию продукта
• Время завершения ключевых задач сотрудниками
• NPS
• Метрики повышения эффективности
• Бренд метрики
• Метрики использования ИИ
• Technology advancement readiness is systematically measured using Technology Readiness Levels (TRLs)

Оценка задачи

Дизайн-отдел должен выдавать высококачественный результат в срок. Помним, что заваливание сроков это схлопывание маржинальности. Чтобы маржинальность компании оставалась высокой, важно очерчивать скоуп проекта, что дает понимание об объеме работы. Если появляются и допускаются новые неконтролируемые вводные, то можно выйти за рамки бюджета времени и/или денег.

Базовый подход это Getting Things Done, который целиком про цели спринта. Меньше целей = больше концентрация на качестве и скорости. Слишком много целей на спринт? Значит, спринт слишком длинный. Делайте спринты короче. Либо фокусируйтесь на ценности от задачи, а не на факте закрытия миниатюрной таски в конце спринта. На планировании спринта обсуждается, что берется в работу на спринт и точно будет завершено к концу спринта.

Если вы работаете в формате Agile, то у вас будут ретроспективы. Это встерча команды после спринта для подведения итогов. В простом виде, это просто встреча. В сложном, ретроспектива делится на несколько фаз: подготовка > сбор данных > выработка идей > принятие решений > завершение ретроспективы. В подготовке важно напомнить команде, что ретроспектива это островок безопасности и можно излагать все свои недовольства. Все сказанное остается в комнате/созвоне без LLM, не уходит за пределы комнаты. В Agile легко забыть про долгосрочные цели в угоду краткосрочных, поэтому всегда перепроверяйте себя через BSC (Balanced Scorecard).

Во время планирования всегда хочется впихнуть побольше классный задач, особенно в эру LLM. Эта задача срочная, ту задачу просит лично овнер, у этой таски высокий приоритет, а вот эта уже три месяца пылится, и тп. Не бойтесь убирать задачи без явной ценности, всякие прыжки веры без парашюта, задачи из систем аналитики без контекста поведения пользователя. Такие задачи приводят к фичам «в никуда». Конверсия – во что? Время до действия – какого именно действия? Глубина использования продукта – как измеряем?

Вот несколько критериев для принятия задачи в спринт:

• Есть влияние на метрики успеха продукта / бизнеса из ключевых этапов CJM. Это и есть ключевые цели и метрики продукта.
• Есть влияние на метрики успеха пользователей на каждом ключевом этапе UJM. Обычно их мало кто считает и тут максимальный импакт дизайна на бизнес заметен.
• Меняются бенчмарки по качеству опыта через сравнение ключевых сценариев твоей компании vs ключевых сценариев конкурентов.
• Повысится ли EOQ как оптимальное количество товаров (например, баннеров).
• Есть коммитмент в КП (коммерческое предложение)

	Формирование ТЗ	Оценка лидом	Выполнение задание	Груминг
Выделенное время	4 дня	1 день	9 дней	2 дня
Рабочее время	2 часа	1 час	2 дня	1 час
Время простоя	32 часа	7 часов	7 дней	15 часов
Потери	(2/32) * 100 = 93,7%	(1/8)+100 = 12,5%	(2/9)*100 = 22%	(1/16) * 100 = 6%

Если у вас есть Value-stream mapping (material and Information flow diagram), то вам будет легче понять, где вы теряете деньги в производстве. Включает в себя время, людей. В начале, выписываете все этапы производства и расставляем по этапам. У каждого этапа должны быть сроки выполнения. Нужно смотреть на строку “время простоя”, держа в уме TOC (теория постоянного совершенствования через поиск и устранение ограничений).

И особое внимание уделяйте кросс-функциональным командам на ключевых задачам, когда ответственность за проект, а не только за сотрудников. В таком случае часть задач невыполнимы без общения с людьми вашего же уровня дизайн-директора или даже выше. Можно взять на вооружение Adizes (рост компании) и эмерджентность из системного мышления (новые состояния при взаимодействии ранее несвязанных сущностей).

Если все задачи из беклога не помогают росту бизнеса, то требуется проактивное вмешательство. Технические спринты — это хорошо, но мы должны всегда искать точки роста выручки в продукте. Если владелец продукта здесь и сейчас не знает таких точек, то ему попросту не хватает данных для понимания рынка. Подключаем аналитика, разбираем проблему, изучаем данные (если чего-то не хватает, находим решение в виде исследований/тестов/получения данных с бэка). Дальше формируем ключевые метрики, смотрим поведение этих метрик, формируем гипотезы, по которым строится предварительная оценку эффекта от гипотез, и наполняем беклог. На каждом этапе внимательно держим руку на пульсе данных, использованных для построения гипотез.