Блог

Продуктовый дизайн до этапа UI

• Цветков Максим
• 26.07.2020

Понимание роли

Что входит в зону компетенций продуктового дизайнера — вопрос. В этом уроке постараюсь разложить по полочкам базовые компетенции без учета навыков прототипирования и визуального дизайна.

Продуктовый дизайн это длительный процесс создания и развития одного продукта, который состоит из нескольких проектов. Не просто собрать лендинг, который отдали клиенту и забыли, а углубиться в процесс работы продукта и поведения пользователей. По такому принципу работают дизайнеры в таких компаниях, как Яндекс, Mail.ru, Kaspersky, Google, Samsung, Siemens и так далее.

А теперь сложные слова. Анкетирование, дневниковые исследования, User experience mapping, CJM, usability-testing, интервьюирование, полевое исследование, monadic test, слепое тестирование. Знакомы ли вам эти слова? Это виды исследований и важная часть компетенций продуктового дизайнера. Понимаю, что хочется рисовать, но современный дизайн не про пиксели, а про процессы. 

Терминология

Есть термин UX, а есть Юзабилити (UseAbility). В современном понимании “Юзабилити” целиком и полностью про простоту использования продукта или веб-сайта, понятность интерфейса, и по большей части говорим о диджитал-продуктах. Субдисциплина UX. Это не взаимозаменяемые термины, сейчас важно понимать, что юзабилити вносит весомый вклад в UX, однако, не описывает весь пользовательский опыт. Мы можем измерить удобство использования сайта метриками, такими как SUS, SUM. UX также включает в себя то, как продукт чувствуется. Известный логотип добавляет уверенности в использовании сервиса за счет доверия бренду. Если пользовать заходит на сайт с логотипом Леруа Мерлен, то больше доверяет сайту, чем аналогичному без известного бренда. Возможна и обратная ситуация, в зависимости прошлого опыта покупок в Леруа Мерлен.

Помимо Usability, существует много других субдисциплин UX, таких как Desirability (насколько продукт интересен и приятен), это и есть та самая геймификация/игрофикация, за которыми все гоняются. Adoptability, это насколько продукт легко начать использовать. Этот термин стал популярен не так давно, лишь когда все осознали, что 95% скачиваний мобильных приложений заканчиваются их мгновенным удалением. Findability отвечает за удобство поиска нужной информации. Поисковой системе будет важнее Findability, чем Usability.

Определений у UX много, одно из популярных определений UX дал Джесс Гаретт, с его точки зрения User eXpericene состоит из нескольких слоев, начиная от стратегии и заканчивая уровнем поверхности. Поверхность это готовый продукт, с которым взаимодействует пользователь, тот самый UI.

UX в узком смысле это то, что возникает при наличии трех условий: бизнес, пользователи и технологии. UX это опыт, который получает пользователь во время взаимодействия с компанией, продуктом или услугой. А юзабилити это подзаголовок к UX, более узкий термин, это наука об удобстве взаимодействия с пользовательским интерфейсом.

Зачем исследовать 

Стив Джобс, один из лучших дизайнеров, не мог выдавать одну гениальную идею за другой. Он далеко не с первого раза делал гениальные вещи, только 4-ый iPhone сделал революцию на рынке, первые три были просто классным карманным компьютером и тестом рынка.

Идея номер один: даже самым опытным дизайнерам сложно выдавать отличный результат с первого раза без исследований. Если мы не проверяем наши идеи перед реализацией, значит мы реализуем свои или чьи то галлюцинации. Как проходит рабочий день дизайнера? Обычно дизайнер сидит за макетом часами, днями, и пилит макет, согласовывает, раскидывает кнопки по менюшкам, согласовывает поведение контролов внутри отдела. А конечный пользователь заходит на спроектированный экран, нажимает пару кнопок и уходит, проведя на странице одну минуту. Вспомните, сколько вы рисовали свой первый лендинг? Скорее всего больше дня, а пользователь забежал на выстраданную вами страницу по ссылке из рекламы, прочитал два слова и ушел. И не увидел всех тех идей, хитрых визуальных решений, скрытого функционала, которые дизайнер заложил в макет. Яркий пример: кто знает, как в телеграмме запланировать отправку сообщения?

Чтобы ограничить творческий полет и гарантированно выполнять заказы за хорошие деньги, мы, дизайнеры, прибегаем к помощи некоторых инструментов, которые позволяют делать интерфейс лучше. Объективно лучше, а не просто визуально лучше. И под инструментами я подразумеваю не Photoshop/Illustrator/холст с краской и кисточкой, а именно инструменты как методологии, способы нахождения потребностей, генерации идей для правила полной корзины, и последующее структурирование информации. Запоминаем слово исследования. К нам пришел клиент, сказал что хочет дизайн мобильного приложения. Мы сразу садимся за компьютер и начинаем рисовать? Звучит как начало трагической истории про «все клиенты плохие».

Компетенции

Как бы я рекомендовал вам учиться делать веб-дизайн? Это проектирование сайтов, порталов, сервисов, любые веб-ресурсы. Ответьте себе на вопрос, откуда вы черпаете опыт, как формируете понимание, какими должны быть сайты? Вам очень просто получать опыт, достаточно осознанно пользоваться интернетом. Прямо сейчас вы контактирует с объектом веб-дизайна. Увидели в интернет-магазине какой-то прикольный прием , запомнили и использовали в своих проектах. Увидели, что заказ товара сделан неудобно, запомнили и не делаете так. В мире игр существует понятие деконстракта игр, то есть гейм-дизайнер не просто играет в игру, а понимаем глубинные принципы ее механики. Вот и нам важно не просто пользоваться яндексом гуглом, а анализировать, как и почему сделаны те или иные контролы и блоки сайта.

Дизайн и вообще IT это креативная индустрия, основанная на креативном потенциале людей. Дизайнер продукта это человек, который объединяет в себе несколько ролей в зависимости от потребностей бизнеса. Какие роли в себе можно объединять: 

Промышленный дизайн отвечает за проектирование физических объектов, предметов интерьера. Большинство дизайнеров других специализаций воспринимают промышленных дизайнеров как физиков-ядерщиков. Якобы ребята в мире создания вещей делают нечто крутое, непонятно как и лучше не лезть. Но все не так сложно. Промышленные дизайнеры делают мебель, гаджеты, станки и лампы. И выдают скетчи, модели и прототипы, полагаясь на эргономику, эмпатию и инженерию. Допустим, приемник за авторством Дитора Рамса, который вдохновлял Джонни Айва задать стиль Apple. Дизайн автомобилей это тоже промышленный дизайн, который является квинтэссенцией мастерства в мире промышленного дизайна. Работая над авто, дизайнер может быть как визуальным, думая над эргономикой и визуальной формой, так и инженером. Если посмотреть вакансии в автомобильные компании, то часто в названии вакансии присутствует слово design, но в описании только технические инженерные навыки. Инженер-конструктор. Ближе к визуалу дисциплина cmf design, которая отвечает за цвет, материалы, финиширование. Он же дизайнер Color and Trim/Color and Material (специалист по цвету и материалу). Обычно на этой должности работают девушки, так как более чувствительны к тактильным раздражителям.

Motion-дизайн — визуальная история с анимацией, всякие ролики, мультики, заставки для телеканалов, много 3D-графики. Заставки к фильмам, промо-ролики это тоже motion-deisgn.

3D как отдельная история — проектирование объектов в 3D пространстве, нужно для фильмов, игр графического дизайна, и интерьеры/экстерьеры.

Гейм-дизайн —существуют специальные люди, которые проектируют игры. Результат их работы это дизайн-документ, некая таблица с математикой игрового баланса и описанием механик. Обычно у UX дизайнера и гейм-дизайнера много споров, по крайней мере на моем опыте, всегда приходится сложно дискутировать с гейм-дизайнерами, так как они очень неохотно отдают право на принятие решений, считая себя авторами игры и Кодзимами.

UX/UI-дизайн это основа профессии продуктового дизайнера. В отличии от просто деления на Ui или UX дизайнеров, мы объединяем эти роли в одном человеке, что сразу позволяет частично участвовать в стратегическом развитии продукта. До сих пор существует ассоциация UX с веб-дизайном, но это не так. UX-дизайнер сможет сделать интерфейс для космонавтов и это будет не сайт, а нативное приложение под редкую операционную систему, с какими-то уникальными подходами для ввода значений. UX-дизайнер всегда должен знать ответ на вопрос Зачем?, а исследователь всегда должен знать ответ на вопрос Почему?. Дизайнер продукта знает ответы на оба вопроса, а еще на вопрос Как?. Мы можем дать определение профессии продуктового дизайнера. Он отвечает не только на вопросы про интерфейс, но и про то, как интерфейс затронет все бизнес-процессы. UX — в целом про пользовательский опыт в контексте любого интерфейса, веб-дизайнер только за веб, ну иногда за мобилочки. Тезис: дизайнер не обязательно человек, который рисует картинки, дизайнеры могут быть вообще не связаны с визуальной частью продукта. Дизайнер должен стремиться получить некий пользовательский опыт от взаимодействия с миром вокруг, переработать его и в улучшенном виде вернуть обратно миру в виде продукта. Продукт не обязательно графический.

UI — как система будет выглядеть и эмоционально чувствоваться. 

UX — как работает система, логика и удобство.

UX и UI дизайн  это две аббревиатуры пользовательского опыта и пользовательского интерфейса. В узком смысле это логика и архитектура происходящего в цифровой среде. Обратимся к Дональду Норману, который основоположник термина UX начиная с 1990. Он ввел термин “пользовательский опыт”, и для него пользовательский опыт это все, что человек ощущает при контакте с чем либо. Взаимодействие с внешним миром позволяет получать разные эмоции и это на нас влияет. Люди готовы переплачивать за позитивный пользовательский опыт, на этом строятся почти все услуги в ценовой категории выше среднего. В хорошем итальянском ресторане со своим производством вина вас будут обслуживать ухоженные люди в дорогой одежде, которые устроят шоу, рассказывая про определенную бутылку вина, пусть даже на итальянском и вы ничего не поймете, но будут учтены все мелочи. Покупая дешевое вино в пакете, и выпивая в полумраке на кухне, человек не получает тот-же опыт. Зато дешевле.

Это называется эмоциональный отклик. На него накладываются культурные отличия: если продукт собой хорош, но не соответствует культурным особенностям определенной нации, значит, они не будут его покупать. Также, существует уровень соответствия социальным ценностям, и соответствия личным предпочтениям. Для начала отношения клиента с продуктом должны совпасть все три пункта. Курс по дизайну это продукт, и если вы начали с ним отношения, то скорее всего он на понятном вам языке, соответствует уровню подготовки, дает некие гарантии. Все совпало, и вы начали пользоваться продуктом.

У человека появились отношения с продуктом, а далее необходимо его удерживать. Для этого используются регулярные приятные удивления. Это позволяет расширить время жизни пользования продуктом на длительный период. За это отвечает одна из основных метрик в бизнесе, LTV. У бизнеса и у продукта могут быть разные и противоречивые метрики. Так, у Facebook монетизация это реклама. Убери рекламу и продуктовые метрики вырастут, аудитория счастлива, нет рекламы. Но бизнес скажет — так, а деньги где? 

Настало время упомянуть три уровня эмоционального дизайна Дона Нормана: каждый уровень влияет на наше восприятие мира.

Первый это интуитивный — как продукт выглядит, второй поведенческий — как работает, и третий уровень рефлексивный — какую историю продукт мне рассказывает, или какую я могу рассказать. Интуитивный или висцеральный уровень — бессознательный. Вы смотрите на скрины и иконку в AppStore и чувствуете в доли секунды, есть ли отклик где-то в глубинах вашего сознания. Вы смотрите на лендинг сбербанка и у вас невольно возникает эмпатия или негатив. Или старые деревянные часы в деревне на камине у дедушки, они содержат куда меньше функций, чем самые дешевые современные часы с Aliexpress, простые каминные часы, но висцеральные качества (глубоко укоренившиеся, бессознательные, субъективные чувства) дают старым часам куда бОльшую ценность в глазах владельца-дедушки. Опираясь на этот уровень, мы можем использовать изображения детей, животных или персонажей мультфильмов, чтобы придать чему-то облик молодости, или используя цвета (например, красный — “сексуальный и агрессивный”, черный — “строгий премиум”), формы или стили (например, ар-деко), которые напоминают определенные эпохи.

Второй уровень, поведенческий — могу ли я с этим взаимодействовать, это как раз в чистом виде юзабилити. В случае студента, это ответ на вопрос,  есть ли время вечером на саморазвитие и участие в уроках, есть ли техническая возможность для этого. Поведенческий уровень самый простой для тестирования, можно точно подсчитать, насколько вы удовлетворены уроками, какие проблемы с интерфейсом платформы у вас возникают.

И третий уровень сложный, рефлексивный, это сознательное мышление. На этом уровне люди решают, что продукт может рассказать о них окружающему миру. Люди покупают часы Rolex  чтобы показать свой финансовый статус. А если покупают Apple Watch , значит, они фанаты Apple, люди в тренде и на пике технологий. И это самый сильный уровень, люди вполне могут мириться с трудностями и недостатками в удобстве использования часов, потому что верят, что получат от них ценные нефункциональные преимущества. Первая версия Apple Watch была сплошным набором функциональных проблем и странного юзабилити, но это не помешало компании получить второй по величине мировой доход в часовой индустрии в течение первого года с момента продажи! И это не самый впечатляющий пример. На мой взгляд самый впечатляющий пример это сам факт того, что 95% населения мира между 80-х и 2000 годами курило. Если кто-то из читателей пытался курить, то помнит свою первую сигарету, и это было явно не «Вау какие классные впечатления, это лучший опыт в моей жизни!». Особенно женщины. После второй мировой войны женщины получили больше равноправия, до второй мировой войны женщины редко курили. Соответственно, это пример, как табачные компании использовали рефлексивный уровень для продажи продукта. Куришь — значит, поддерживаешь равноправие. В общем, рефлексивный уровень про работу с желанием человека как-то себя преподнести. Очень легко отличить товар, который полагается на рефлексивный уровень. На старте продаж его всегда не хватает, все слышали про очереди за смартфонами Apple в магазины, или пред-заказы на дорогие Ferrari. А как только эти товары появляется в каждом магазине, то и цена падает, так как баланс спроса/предложения меняется. Много раз экспериментировали с книгами, просто указывая на сайте, то что книга out of stock. И после того, как книга появлялась в наличии, ее продавали по удвоенной цене и она прекрасно расходилась. В эмиратах запретили фильм «Борат», и были побиты все рекорды по закупкам этого фильма на пиратских DVD. Или джемы, если на полке 24 джема, то это слишком большой выбор и только 3% людей совершают покупку, так как изобилие. Игра на дефиците это почти всегда рефлексивный уровень. Если у вас нет конкурентных преимуществ и вы можете конкурировать только ценой, то дефицит — самый легкий способ отстроиться от конкурентов.

Если же они у вас есть, то нужно разрабатывать «нечестные» конкурентные преимущества, т.е. те, которые трудно или невозможно повторить конкурентам. Это могут быть патенты, они работает куда лучше, чем УТП.

Простой вывод — люди не покупают просто товары и услуги. Они покупают свое отношение к чему-либо, историю и магию. Особенно хорошо продается социальное одобрение чего-либо. 

Все три уровня, интуитивный, поведенческий и рефлексивный, их хочется как-то визуализировать для себя и держать где-то рядом. Есть много способов структурирования и визуализации такого рода знаний— делать CJM, создавать персоны, и так далее. Мы это еще рассмотрим в дальнейшем. Идея простая, мы ставим во главе три главные потребности, и от них строим отношение пользователя с продуктом.

Пример. Человек голоден и устал, проходит мимо палатки. Он в данном случае будет хотеть перекусить, и не откажется от шоколадного батончика (visceral). Простое удовлетворение потребности. Он купил батончик, съел его. И понял, что съел кучу сахара и ничего более, на поведенческом уровне чувствует себя не очень хорошо, так как поддался мимолетным желаниям, сделав плохо для здоровья. А учитывая, что ассоциировать себя со здоровым образом жизни модно, он еще буду надеяться, что никто из знакомых не видел, как он съел этот кусок сахара (рефлекторный уровень).

Итак, кто же такой дизайнер продукта: UX это профессия на стыке аналитика, инженера, психолога, менеджера, управленца, художника. Я бы сказал, что это детектив-консультант. Мне такое определение наиболее близко. Роль детектива нужна для расследований, исследований и аналитики. А консультант это про здравый смысл и работу с оттестированными паттернами работы пользователя. Консультант это про умение помочь менеджменту в достижении заявленных целей. Или хотя бы не дать ошибиться.

Еще кое что про UX. У людей есть один простой инстинкт — мы хотим отдыхать, получать удовольствие. Мы работаем и учимся чтобы отдыхать. Мы все делаем ради отдыха. Это основа UX — минимизировать когнитивную нагрузку на нашего пользователя. Именно это наша задача как специалистов.

Мозг покупателя всегда ищет способы отдохнуть. Представим, что вы выиграли в лотерею, и вам пообещали дать $500,000 через 3 года, но компания предлагает выкупить это обещание. То есть они вам заплатят здесь и сейчас. Сколько они должны заплатить? Текущая ценность = $500,000/(1+0.1)⁵ = $500,000/1.61 = $310, 559. Как думаете, победитель согласится получить 400 тысяч сейчас вместо 500 через 3 года? Если сейчас взять деньги и положить в банк. У нас есть $500.000, процентная ставка, 0.1 на 5 лет. Это означает, что сегодняшние $310 599 под 10% годовых и в течении 5 лет как раз превратятся в $500 000.

Решение проблем

Как идет решение задач: в начале всегда есть проблема у пользователей, мы эту пользовательскую боль находим, создаем решение, рисуем схемы в системах проектирования или даже на бумаге карандашом. В общем, как либо находим оптимальное решение проблемы и делаем прототип. Прототип это функциональная версия вашей идеи. Прототип нужен для тестирования. Иначе в нем попросту нет смысла. Попробовали прототип — поняли, то что ошиблись — и вернулись к этапу проектирования, и так итерациями. До тех пор, пока не найдем оптимальное решение. Или не поймем, что продукт рынку не нужен. 

Классическая картинка с проблемой,  и есть два способа решения проблемы: либо асфальтировать тропинку, либо установить заборы.

Это самая классическая картинка про боль пользователей, они ходят по тропинке вместо дороги, и коляску с ребенком неудобно везти, про гололед зимой промолчу. И уж тем более промолчу про пылеватый песок. Подтвердили, что боль требует решения и за такое решение готовы платить. И возникает слово «Вау/WoW» — это манипулятивное слово из маркетинга, вау-продукт, вау-лендинг, вау-приз, вау-зарплата. WOW это небольшое удивление, легкое и приятное, мы видим нечто новое в продукте, чего не ожидали увидеть. и говорим: о прикольно. Вышел смартфон без кнопок — ВАУ, вышел экран без рамок — ВАУ. Поэтому эффект от «вау» краткосрочный. Живые успешные продукты развиваются и выдают эти маленькие «ВАУ», это поддержка желания обладать продуктом. Яндекс-карты научились показывать подъезды в домах на карте — вау! хотя 2Gis это умел еще два года назад. Ключевая идея: продукты развиваются и постоянно дополнятся нужным и полезным функционалом. И именно это позволяет строить долгосрочные отношения клиента с продуктом, чем продуктовые дизайнеры и занимаются.

Другой пример: Tinder, его основная черта это удобная механика. Он удобный быстрый и простой. Это очевидно, но есть и более глубокие моменты — сценарий использования перебор карточек, мы все умеем раздавать игральные карты, этот сценарий интуитивно понятен всем. Система не говорит своему пользователю, что он никому не нравится и все девочки его свайпят вправо, она сообщает только о позитивных откликах. Это позитивный опыт и постоянные маленькие WoW.

Опыт может быть и негативным. Разрыв ожиданий с реальностью это всегда негативный опыт. В том числе и в интерфейсах. Если вы нажали на кнопку «войти в вебинар», а вместо вебинара вам показали ошибку, то это негативный опыт. Пример элементарный, но он позволяет начать думать в контексте эмоций пользователя. Это важно, именно эмоции являются драйвером продаж, потому что без эмоций любой бизнес это просто демпинг ценой. Конкурировать ценой смогут далеко не все ваши клиенты (компании). Поэтому работа дизайнера в поиске дополнительной ценности, которая будут помогать продавать. Пример   Starbucks, которые продают не самый лучший кофе за большие деньги, но у них постоянно очередь из клиентов. Значит, Starbucks продает на кофе, Starbucks зарабатывает на кофе. А продают они образ и стиль жизни. Дизайн призван помогать продавать, создавать добавленную стоимость, но в то же время он очень анти-капиталистический и профессия дизайнера про то, как помогать людям. IKEA, Zara, такого рода компании делают ставку на дизайн, но в тоже время они стремятся сделать вещи доступными для людей. А не создать уникальный стульчик/кофточку за миллиард, это fahsion, а не дизайн.

Итак, теперь нейронные связи должны были сложились на тему пользовательского опыта, все примеры как раз к этому и подводили. И опыт мы рассматривает не в контексте человека, а в контексте пользовательского сценария. Так называемого юзер flow.

Коммуникация с клиентом

На кого мы работаем? На кого-нибудь. В современном мире все люди работают на кого-то. Кем бы человек ни был, бизнесменом, фрилансером, наемным сотрудником в офисе, президентом страны, все эти роли работают на определенного клиента. Фраза “я работаю сам на себя” некорректна. Даже если вы фрилансер , вы работаете на своих клиентов, бизнесмены работают на своих покупателей и на своих сотрудников. Так работает экономика. Поэтому нельзя игнорировать желания клиента и клиентов клиента. Чего хочет клиент от дизайнера? Обычно в обмен на некую сумму денег получить большую сумму денег. А как именно — вопрос к нам.

И тут можно было бы завершить рассказ, и сесть рисовать макеты, но есть очень не тривиальная тема как общаться с клиентом и какие трудности при этом возникают. Еще Эйнштейн говорил: «если мне дадут месяц на решение задачи, я буду 28 дней себе ее ставить». По сути, мы должны структурировать шквал разрозненной информации и понять, что реально нужно клиенту. Бывает и такое, что на этапе общения с клиентом выясняется, то что рисовать ничего и не надо. Может весь продукт будет простое SMS с кодом.

Не всегда все решается визуальным дизайном. Например, отток клиентов из магазина может быть вызван не ужасным визуальным стилем магазина, а плохой работой продавцов, может они одеты странно или у них фиговый скрипт общения с клиентами. Я с таким часто сталкивался в тематических магазинах, вроде спортивных или магазинов для выживальщиков. 

Как легко заставить любого дизайнера накосячить? Дать задание сделать логотип за 1 день без правок. Бриф минимальный: сильный, динамичный, уверенный, современный, запоминающийся знак. В результате будет работа, которая не соответствует ожиданиям клиента, независимо от навыков дизайнера. В креативных агентствах такие абстрактные брифы используют, раскидывая задание на пару десятков креативщиков, они придумывают идеи, и те идеи, что идут в презентацию клиенту — оплачиваются. Но это про мир рекламы. Работая над продуктом, такой подход будет просто убивать бизнес клиента, т.е. нам нельзя ошибаться.

Поэтому вбиваем себе в голову три основных вопроса: зачем? для кого? как? Первый вопрос — тут все понятно, а зачем нужен редизайн сайта? Может, сайт визуально устарел, или продуктовая линейка разрослась и нужно обновить логику сайта. 

Зачем? Для вашего клиента ответ на этот вопрос очевиден. Он хочет заработать денег и не дать бизнесу умереть на долгой дистанции. Тогда надо понимать, что смысл существования компании Nike не заработать денег, а сделать спорт доступным для всех. Это их ценность, которая увеличивает качество жизни их клиентов, и это та самая добавленная стоимость от дизайна. А через достижение этой цели будет приток денег. Прибыль это не цель, прибыль это метрика.

Или банки, у каждого банка есть своя специализация, СовКом это пенсионеры, Банк Хоум Кредит про потребительские кредиты, Альфа для мужчин-бизнесменов, Райф это премиум. Суть в том, что компании важно стать №1 в чем-то, где-то и для кого-то, найти для себя незанятую нишу, найти свой голубой океан. Это та аудитория, которая кормит бизнес. Любые другие подходы работают слишком краткосрочно. При этом, продукты банков могут не отличаться друг от друга по функциональному наполнению. Конкуренция только за счет сервиса и условий. Если же компании конкурируют друг с другом в рамках багрового океана, то и подход к исследованиям будет другой: много доступных данных, значит не нужно много интервью.

Другой пример: у сервисов для прослушивания музыки главная метрика это сколько люди слушают музыку. Компания хочет улучшить этот показатель, так как если будут прослушивания, то будет и прибыль. Давайте на примере Spotify: ключевой метрикой считается количество времени, которое люди слушают музыку. Из нее выходят другие метрики, как часто пользователи возвращаются и это автоматическое увеличение кол-ва времени прослушивания в музыке. Полученные метрики дробится на метрики более низкого уровня: количество уведомлений про новых исполнителей, рекомендации, сколько плейлистов было создано, как много пользователи нашли новых песен, и вокруг этой истории накручиваем финансовые метрики. 

Второй вопрос для кого? — мы должны очень тонко чувствовать аудиторию, на которую мы работаем. Какие привычки у аудитории, кто у бизнесмена ЦА.

И третий вопрос Как? это про способ, как мы закроем потребность.

В результате общения с клиентом мы должны получить бенчмаркинг, то есть понимание целей проекта:

Куда идем?	Продуктовые метрики	Roadmap
Повысить выручку на XXX XXXX товарооборота XX новых пользователей	Revenue, LTV, ARPU, ER, RP, CR, Churn Rate, MAU, DAU, WAU, ER, RR, Session Time.	Итерация 1-2-3-4-∞?

Как выявить ЦА: клиент почти всегда ответит, что его ЦА это все платежеспособные люди. Как не трудно догадаться, все люди это вечный ответ на вопрос про то, кому клиент хочет продавать свои товары и услуги. И о понятии «ядро ЦА» клиент даже не слышал. В таком случае надо уточнять. Например, у клиента магазин автозапчастей, и мы можем попросить рассказать, какие сводные данные по покупателям, которые что-либо покупали на этой неделе в разделе покрышки. И сразу выяснится, что это мужчины 28-36, преимущественно на BMW, которые указывают предпочтительный способ связи как телефон.

Главное в работе с клиентом это личный контакт. Можно использовать Skype, если вы работаете в разных городах. Но всегда лучше встретиться в жизни. И все проговорить голосом. Когда вы видите человека в живую, вы можете задать больше вопросов, посмотреть на реакцию человека на ваши предложения, порисовать вместе с ним карандашом на салфетке, сможете получше узнать какой у него бизнес, какие проблемы есть у бизнеса. Также, полезно почитать отзывы о бизнесе клиента, заранее. Ну и при личной встрече можно настроить эмпатию. Удаленно это сложнее сделать.

И еще кое что про личную встречу. Чуть перемотаем вперед и представим, что мы на финальном этапе работы, когда дизайн уже нарисован. Продуктовые дизайнеры обычно презентуют свой дизайн лично, в оффлайне, а не просто скидывают макет по почте. Клиент не сразу будет принимать ваши идеи, концепции, это нормально, он не эксперт и будет предлагать странные (на ваш взгляд) идеи по дизайну, но вы должны защищать свои идеи. Только нельзя забывать, что клиент свой бизнес и своих пользователей обычно знает лучше вас, поэтому к его доводам важно прислушиваться. 

Итак, вернемся к первой встрече. Существует чек-лист первой встречи с клиентом: начало работы между двумя людьми это партнерские отношения и к этому надо относиться серьезно. Поэтому мы должны выглядеть приятно, без запаха изо рта, без блохастого свитера, с улыбкой на лице. Заранее узнаете как можно больше про бизнес клиента, так как если вы пришли на встречу и не знаете даже, что клиент занимается нефтью или ракеты строит, или у него просто булочная, то это будет очень неприятно клиенту, и будет сложно вести разговор. Встретиться можно в кафе, офисе, коворкинге, вариантов много. Для разогревать поговорить на отвлеченные темы, клиент это тоже человек и он тоже хочет узнать о вас побольше. Возможно, ему понадобятся ваши компетенции не только как дизайнера. Зарядите ноутбук по максимуму, возьмите блокнот и ручку, заранее откройте все нужные вкладки на ноуте или планшете. С вашим портфолио, с гуглодоками для конспектов, с сайтом клиента.

Далее, вы встретились с клиентом. Дайте ему в руки теплый напиток, люди более откровенно говорят, когда у них в руках теплый напиток. Поэтому HR и предлагают кофе на собеседованиях. Основной подход на первой встрече это общение как психолог, доктор. Принцип такой: сначала получаем всю информацию, потом выдаем свой вердикт. Сначала слушаем проблему, а потом формулируем свою экспертную оценку. Сразу решение не предлагаем ,  это людей расстраивает. 

Пусть клиент расскажет о себе, о бизнесе, про истоки бизнеса, какие проблемы решает бизнес, какие дальнейшие шаги роста бизнеса, какой результат от сотрудничества с вами он хочет получить? Может, клиент хочет увеличить определенную метрику, допустим, уменьшить число возвратов товара. И вы все свои усилия будете направлять именно на это. Вполне живая история, клиент экспертно решил, что для уменьшения кол-ва возвратов товара нужно сделать форму возврата товара более сложной и неудобной. В этом случае правильное поведение — исследовать вопрос, узнать, что возвраты товара происходят из-за недостоверной информации на сайте. И вашей задачей будет предложить клиенту не портить форму возврата товара, а улучшить способ подачи контента на сайте и подход к созданию контента. Может, достаточно уволить криворукого контент-менеджера.

Есть классическая история из ресторана в Манхэттене. У ресторана появилось много жалоб на медленное обслуживание, и руководство ресторана решило сравнить записи с камер наблюдения, сделанные с разницей в десять лет. Они подняли записи, посмотрели и поняли, что среднее время приема пищи в 2004 году длилось 65 минут. В 2014 году, всего десять лет спустя, оно увеличилось до 115 минут. Кто виноват? Ресторан заметил, что именно навязчивое использование клиентами мобильных телефонов удлиняет время приема пищи. Теперь клиент хочет и сфоткать свою еду для инстаграмма, и везде всем ответить, а потом обязательно пожаловаться что еда уже остыла. Виноваты не сотрудники, проблема лежит в новом поведении аудитории.

Или проблемы с записью к врачу. Клиенты не знают, у какого доктора были или кто ведет их заказ. Как это решить? Обычно клиенты работают с конкретным менеджером, врачом или автослесарем, и можно разместить фото менеджеров/слесарей на сайте. Клиенту будет проще найти нужного специалиста по фотографии. Достаточно разместить фотографии на сайте клиники/автосервиса. Для выявления таких инсайтов нужно обсуждать не конкретные молекулы/организмы на экране, а скорее в формате, что на конкретном экране пользователь должен сделать.

По ходу общения с клиентом надо будет думать о вариантах решения задачи, какие фичи нужны бизнесу. Существует два способа как появляются фичи: либо у нас уже есть статистика и аналитика, тогда мы исходя из этих данных решаем, что клиентам нужна определенная фича. Или наоборот, мы сначала придумываем что нам нужна фича (или за нас это делает HiPPO), а потом делаем аналитику.

Также можно считать прогноз, что будет с бизнесом, если ничего не делать с проблемами. Коммуницировать с клиентом, базируясь на цифрах, это очень комфортная история для дизайнера. Сначала спрашиваем, сколько клиент зарабатывает на платящем пользователе, допустим это 8 000 ₽ в месяц, и бизнесу остается 30%, так как остальное уходит курьерским компаниям, на логистику, хранение, посредники и так далее. 8 000 * 0,3 = 2400 мы зарабатываем с платящего. Допустим, люди покупают с конверсией 1% (на 100 000 посетителей только 1 000 совершили покупку). Значит, с 2400 убираем два нуля, и получаем 24 ₽. Команда разработки стоит, например, 1,500 000 в месяц, 1 500 000 / 24 ₽ = 62 500 пользователей в месяц надо нагнать к нам в сервис. Сразу понятно, что надо делать и какие будут метрики.

Либо у клиента полностью отсутствуют количественные данные, и тогда мы его расспрашиваем. Клиент хочет от вас интерфейс личного кабинета застройщика недвижимости? Вы должны узнать, зачем нужен ЛК? Как пользователи себя ведут до покупки квартиры, после покупки, какие дополнительные услуги им нужны, или какие дополнительные услуги клиент хотел бы продавать (отделка, обслуживание сантехники в течении 5 лет, консьерж, видеонаблюдение), кто покупает, только частные лица или перекупка с целью дальнейшей продажи. С каким банком работает застройщик, может есть эксклюзив на работу с определенным банком по ипотеке. В общем, вы задаете много вопросов, о которых даже сам клиент мог не задумываться. И общие вопросы: чем вы лучше других? Какие барьеры стоят перед бизнесом? Что мешает рости бизнесу?

Но даже если проблема есть и она очевидна, не факт, что мы можем ее исправить. Рассмотрим пример Disneyland, он всем известен как живая сказка и постоянное веселье. Но менеджмент заметил, что у них падает одна из ключевых метрик. И это не деньги. Посетители перестали возвращаться, они посещают Disneyland один раз и все. А все из-за очередей. Проблема есть, надо решать. Собрались самые умные люди из менеджмента, поштурмовали мозгами проблему, и ушли с классными идеями как сделать парк более быстрым, персонализированным, избавиться от очередей, модернизировать его. И не сработало. Почему не сработало? Организационная разобщенность. Поменять или применить технологии самое легкое, что можно сделать, это просто вопрос инвестиций. А изменить культуру внутри компании куда сложнее и дольше. 

Корень проблемы лежит в людях. У людей есть две системы принятия решений, первая выдает быструю реакцию на внешние раздражители, и вторая требует усилий и её надо включить осознанно. В стрессовых ситуациях решения принимаем сигнальная система, гоняет человека по кругу принятия шаблонных решений, которые и привели к стрессовой ситуации. Важно держать в уме, если клиент говорит, что уже работал с 3-я дизайнерами и они все его подвели, то это такой звоночек, что клиент просто не видит реальную проблему в своей организации.

Как вы уже догадались, продуктовый дизайнер это не двигатель пикселей и не художник цветных квадратиков, дизайнер много консультирует. Мне на данный момент ближе всего определение дизайнера как детектива-консультанта. Потому что дизайнер должен хорошо знать клиента, исследовать его. Узнаете все про конкурентов, какой жизненный цикл у продукта. Будет ли клиент поддерживать сайт сам, или вы будете это делать? Большинство клиентов о таком не задумываются, что будет с результатами вашей работы спустя год. Допустим, если клиент хочет блог как у Тинькова, и тогда ваш первый вопрос — будут ли люди, которые будут его регулярно наполнять контентом, отслеживать комментарии? Или продавец дешевой недвижимости хочет аналогичный сайт, как у элитной недвижимости. Но поведение аудитории ценового сегмента эконом/прагматик и ожидания аудитории категории «бизнес» сильно отличаются, не говоря уже о процессе покупки.

Vision Express Sales

	Date	Dairy Target	Total Dairy Sales	Eye Tests Target	Actual Eye Tests	Conversions (70% target)	Contact Lens Target	Contact Lens Actual	AOV Target	Actual AOV
22%	5-feb	10 546.6	15 712.60	10	7	5	1.00	1.00	1 608.00	2 477
22%	5-feb	10 546.6	3 207.14	10	2	1	1.00	0.00	1 608.00	801
11%	5-feb	5 273.3		10			1.00	0.00	1 608.00
11%	5-feb	5 273.3		10			1.00	0.00	1 608.00
11%	5-feb	5 273.3		10			1.00	0.00	1 608.00
11%	5-feb	5 273.3		10			1.00	0.00	1 608.00
12%	5-feb	5 273.3		10			1.00	0.00	1 608.00
				70	9	6

Solaris Sales

Dairy Target	Solaris ATV Target	Solaris Actual ATV	Total Dairy Sales
2 216.72	518.0	862.10	2 586.29
2 216.72	518.0	0.00	0.00
1 108.36	518.0
1 108.36	518.0
1 108.36	518.0
1 108.36	518.0
1 108.36	518.0

ТЕЗИС

профессиональный дизайнер досконально погружается в бизнес своего клиента, опрашивает реальных пользователей продуктов, входит в эмпатию. 

Итак, у первой встречи задача :  выслушать клиента и задать нужные вопросы. Помним про уточняющие вопросы, клиент далеко не всегда будет давать нужную вам информацию, концентрированно и без кучи лишних фактов. Не забываем рассказать, как вы видите проект, к чему будете двигаться. Обязательно узнаете про сроки, что можно сделать в рамках бюджета и главное, какой бюджет. Описываете процесс работы. Объясните, что бизнес получит именно от вашего участия в проекте, может на самом деле клиенту нужен не дизайнер для решения проблемы, а попросту уволить контент-менеджера. Или другой пример, клиент хочет увеличить количество заказов через сайт, и для этого просит вас перерисовать форму заказа. Вы можете уже на первой встрече понять, что с формой заказа все хорошо, и проблема не в дизайне, а в поисковой оптимизации. Сайт попал в бан и заказов мало.

Если хотите поэкспериментировать с брифами, то заходите на сайт goodbrief.io он генерирует брифы.

На первой встрече вы фиксируете всю информацию, но во время общения не смотрим только в ноутбук, не переписываемся по телефону, находимся на встрече и не отвлекаемся, всем своим видом показываем что мы максимально вовлечены в процесс. В идеале, вы не только показываете вовлеченность, а на самом деле вовлечены в процесс. И то, что говорит клиент, важнее конспектирования за клиентом. Можно взять диктофон, только заранее это согласовать с клиентом. Либо фиксировать все ключевые идеи быстрыми текстовыми заметками. И после встречи сразу запишите все то, что забыли записать, все фото, клочки бумаги, прототипы на салфетке, конспекты, все это переместите в единый документ.

После встречи отправляем отчет клиенту о встрече, все участники встречи и процесса согласования должны чувствовать себя причастными, ведь им предстоит работа с нами.

Как только встреча закончилась, переварите всю информацию, соберите все фотографии и референсы в одну папку, перепешите все комменты, это как раз будет основа брифа. Бриф это довольно сложный документ, содержит контакты лица, принимающего решения, название компании, маркетинговую информацию, стратегическую информацию. Описание целей бренда, подробное описание задач со всеми нюансами, комментами из переписок, примеры работ от конкурентов или просто общая стилистика. Все то, на что вы можете опираться. Все дополнительные материалы, вроде логотипов, цветов, шрифта, брендбуков, исходников. Важно прописать, что в итоге получит заказчик и в каком виде: если это иллюстрации, то четко прописать размеры, пригодность для печати, допустимость растровых элементов

Начинаем исследовать

Поговорили с клиентом, составили бриф, следующий шаг это поиск способа нанести бизнесу клиента непоправимую пользу. Это важный этап в процессе разработки, который вызывает бурные дискуссии в профессиональном сообществе. Большинство дизайнеров не умеет и не хочет исследовать, пока не появилось прототипов или финального дизайна. Далеко не в каждой компании вы будете исследовать до начала реализации проекта, но рынок потихоньку к этому идет. Дизайнер смотрит на конкурентов, собирает информацию для построения гипотез, исследует боли пользователя, среду, в которой продукт используется. С момента получения брифа до первого макета пройдут недели. 

Приведу классический пример с конкурса дизайнеров, где человек сознается, что не понимает то что цель дизайна как решать задачи, а не рисовать. Опять же, я доношу до вас идею, что дизайн это не картинки, а процессы. Картинки это результат работы над процессами, один из возможных.

Итак, по теме исследований: сначала простое и понятное, надо стать экспертом в той области, в которой делается продукт. В компаниях, которые делают сложные продукты для админов или космонавтов, все участники процесса разработки проходят вступительное обучение по продукту, иначе банально не удастся понять, над чем работа ведется. Если вам довелось попасть в очень сложную сферу, допустим, информационная безопасность, то вы идете на дополнительные курсы, внешние курсы, слушаете лекции на ютубе. Погружаетесь в тему. Вы не обязаны освоить новую отрасль на экспертном уровне, но примерно понимать терминологию и суть профессии надо. Это также нужно для анализа рынка.

Раньше исследования делали только когда запускали новый продукт на рынок. Например, до 2000 года рынок фототехники почти не менялся, все фотокамеры были одинаковые, вносились не особо значимые изменения характеристик. И перед выпуском новой камеры никто не проводил исследования, и так было понятно, кто купит и зачем. Но сейчас поменялась экономическая ситуация, культура потребления развилась. У каждого человека есть фотокамера в смартфоне, возник очень высок уровень конкуренции, и отсюда возникла потребность досконально понимать потребителя и создавать продукт отталкиваясь от желаний аудитории. И так сложилось, что дизайнеры в этом наиболее компетентны, именно мы знаем как делать человеку хорошо. Поэтому исследования делаем мы. 

Вам будут помогать сэйлзы, менеджеры, маркетологи, они все тоже знают о потребностях пользователей, но все со своей колокольни. О UX никто из них не думает.

Под поисковыми, предпроектными исследованиями бизнесмены подразумевают глубинные интервью, когда продукта еще нет. Интервью это основа, фундамент для остальных видов исследований, без интервью другие исследования нормально не сделать. Интервью это неформализованная личная беседа. Бывают исключения, например, потребность будет сформирована новым законом, который будет принят в ближайшем времени. Частое возражение против проведения интервью это цитата Форда про крестьянина, если его спросить, что ему нужно, попросит лошадь побыстрее. На самом деле Форд этого не говорил, но иллюстрация понятная и уместная. И есть настоящая цитата Форда из дневников: «Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его и со своей точек зрения». 

Разница в подходах. Мы ищем потребность, то есть наблюдаем за индуктивным и компенсаторным поведением людей в ходе исследований. Самый старый, ремесленный способ появления продукта это цепочка: потребность -> продукт -> рынок. Например, была потребность в молотке для забивания гвоздей, был создан продукт и он создал рынок строительных инструментов. В период промышленной революции мир пошел другим путем, продукт -> потребность -> рынок. У программистов свой путь: продукт -> рынок -> потребность. Мы же идем по пути потребность + продукт -> рынок.

Поэтому не удивительно, что за интервьюирование топят многие топовые руководители в мире дизайна. Но с другой стороны, есть классика жанра, когда топовые менеджеры сидят в кабинете и говорят, что они уже 20 лет работают и типа все знают. Работа с ними — тема для отдельной лекции. 

У интервьюирования есть большой шанс погрешности, так как выборка не большая, начинается от 5 человек. Люди для интервью должны быть репрезентативны. Репрезентативность это если взять население Восточной Европы как генеральную совокупность, и мы хотим узнать среднее отношение населения Восточной Европы к Китаю, то берем из каждого региона каждой страны случайным образом несколько людей и спрашиваем об отношении к Китаю. Подразумевая, что их ответы репрезентативны генеральной совокупности. Если 5 человек из Мурманска сказали, что любят Китай, то значит, и население Мурманска любит Китай. Насколько такому можно доверять? Не особо. Соответственно, есть шанс погрешности, решается это количеством респондентов и их правильным подбором. Я полагаюсь гауссовую выборку: 30 респондентов на одну ячейку. Вторая проблема это абсентеизм, то есть отсутствие желания участвовать в исследовании у определенной группы населения. Эту проблему мы решаем с помощью дополнительных исследований, в основном количественных, для валидации гипотезы.

Знаешь — делай и предлагай
Не знаешь — спрашивай и исследуй

Рекрут

Для интервью, да и вообще для любого исследования, надо подбирать релевантную выборку. Возможно, вам нужна пристрастная выборка с набором характеристик. В физике есть понятие гомогенности, означает однородность состава. У каждой выборки есть набор отличительных характеристик: нужно брать группу людей с одним профилем, и исследовать только в рамках этого профиля.

И как понять, что мы набрали релевантную гомогенную репрезентативную выборку? Вот вы взяли 5 своих школьных друзей, это релевантная выборка или нет? Очевидно, что нет. Соцдем не самый главный набор параметров при отборе респондентов. Главный параметр это осведомленность или степень присутствия продукта в жизни. Классический пример: позвали людей, у которых есть банковская карта, и спросили, по каким критериям они выбирали банковскую карту, а ответ — ни по каким, по зарплатному проекту дали карту. Такие люди нам не нужен, на этапе рекрута их надо фильтровать. А нужен был бы человек, который постоянно ездит в Европу и выбирает карту по критериям MasterCard или Visa, так как разные проценты за снятие наличных. 

При тестировании нового функционала в работающем сервисе, важно хантить и опытных пользователей, и пользователей-новичков. Это гигиеническое правило.

И тут мы затрагиваем тему рекрутинга людей: как подбирать эту самую выборку, как искать людей для рекрута.  Существует два способа рекрутинга: с помощью агентства или засучили рукава и начали сами искать. Агентства работают хорошо, мы заранее готовим список вопросов и отправляем в агентство, такие как UXSSR, РусОпрос, ADS. Если вы делаете рекрут своими силами, то имейте ввиду ходунов, они зарабатывают деньги, ходят от исследования к исследованию. И лгут о своем опыте с продуктами, чтобы попасть к вам на интервью. Их отсеивают подставными вопросами, вроде “являетесь ли вы активным пользователем нашего прямого конкурента, ПутиАпс”, при этом приложения ПутиАпс не существует, это так называемые ханипоты.

Рекрутировать сложно. Будет искушение просто поспрашивать друзей, коллег, родственников, но если они не репрезентативны, то это косяк. Также, ваш респондент должен быть экспертом в своей проблеме, которая у него есть. Иначе это плохой респондент. Если можете привлечь для рекрута специально обученных людей, то я бы рекомендовал так и поступить. Агентства найти просто: esomar это международная ассоциация исследователей, выбираете нужную страну и будет вам список агенств, которые рекрутят в целевой стране. Более популярные на российском рынке uxalliance и uxfellows. И у агентства можно просить скидки, торг уместен. Еще одна полезная ссылка это qrca, там можно найти себе коллегу на зарубежном рынке.

Будет искушение свалить свою работу на маркетологов. Но маркетологи исследует рынок с точки зрения уже произведенного продукта, вот есть попкорн и они смотрят, как его еще продать, как изменить к нему отношение публики. Как изменится спрос, если полить его клубничным сиропом, как пристрастить новые когорты людей к потреблению попкорна. Грубо говоря, задача маркетолога это втюхать товар через рассказ про то, что товар на рынке существует. Продуктовые исследования это проектирование новых продуктов перед началом их разработки. Поэтому исследования мы проводим, когда хотим что либо изменить или создать. Команда дизайнеров создаем полезные, desirable продукты, которые основаны на исследованиях пользователей. Маркетологи и аналитики же исследуют, что объем рынка потенциальных пользователей достаточен и покроются ли расходы доходами или нет. Когда продукт разрабатывается, маркетологи готовят совместно с вами стратегию запуска, основываясь на ценности, которую они нашли. Ценность может быть функциональная, финансовая, социальная и психологическая. Итак, для запуска крупной фичи нужно оценить объем рынка, оценить объем продукта, и продумать ценообразование. Это мы делаем вместе с маркетологом.

Если вам надо найти респондентов сразу в нескольких странах, тогда можно сильно закопаться. Если вы ищите сами, то сайт craigslist.org вам сильно поможет. UX-дизайнеры из штатов публикуют там объявления, что ищут респондентов. Можно опубликовать объявление на бирже фриланса, даже Яндекс так раньше делал. Еще способ: постить объявления о рекруте в социальных сетях, или просто через знакомых. 

Работа с агентством

Можно отдать исследования агентствам, они этого хотят. Все сделают и пришлют отчет с выжимками, но…. вы сами не будете прокачиваться, погружаться в тему. Отчет о работе будет сделан по шаблону агентства, а не так, как вы хотели бы или представляли себе. Будет лучше, если агентство найдет вам респондентов (иногда их называют информанты), а исследование проведете сами. Еще один аргумент в пользу самостоятельного проведения исследований это то, что агентствам часто отдают делать исследования начинающим специалистам, что помогает сократить косты, но сильно сказывается на качестве. Общаетесь с прокаченным человеком, он всеми силами вас обслуживает и подлизывается, профессионально, а работу делает начинающий.

Американские агентство и российские сильно отличаются. Агентства постсоветского пространства работают по брифу, идут по тем вопросам и сценариям, что вы им предоставили (если предоставили). Американские агентства игнорируют ТЗ и делают то, что хотят, со словами про свою супер-экспертизу, и это при очень медленной и дорогой работе. А потом дают вам рекомендацию, что надо в вашем продукте улучшить. Вы хотели узнать, как в Windows пользуются панелью задач, а вам в итоге рассказывают, что меню «Пуск» не нужно. Получается нечто близкое к консалтингу, чем к заказной работе. И обижаются, если вы пытаетесь их отослать к изначальной задаче. Это конкретный совет про то, что ожидать именно от американских агентств. Поэтому четко прописываем в договоре цель работы агентства, если вы решились отдать им исследования полностью. Это мой опыт, возможно, у других людей он отличается.

И будут сложные для поиска люди, по тонкой тематике болезней для проекта в фарме, или когда нужно найти фермерское хозяйство в определенном районе с определенной спецификой деятельности. Или провести юзабилити-тестирование с несколькими категориями стейкхолдеров, и нужно по 4–5 человек в каждой, и срочно. Тогда на выручку приходит работа с агентствами по методу best efforts: заказываем 20 респондентов, а они в ответ предлагают меньшее количество, которое смогут найти за отведенный срок. Возможен и плохой вариант развития событий, когда агентство берет деньги за поиск 20 респондентов, находят 10, деньги не возвращают. Аргументация: оплата была за время, а не за результат. Это страшилки про зарубежные агентства, российские ищут пока не найдут, или не получают денег. 

Не важно, каким способом вы найдете респондентов, они могут обладать одними из следующих проблем:

Пугливые. Боятся дать честный ответ про негатив. Всегда стараются сказать нечто социально желаемое. Им нужно много раз повторить, что мы специально ищем проблемы и нам важно выявить любые, даже самые маленькие трудности в работе с продуктом.

Болтуны. Очень любят уходить от темы долгими рассуждениями. Именно для них и нужны закрытые вопросы, это их возвращает в контекст.

Медленные. Никуда не торопятся, очень медленно говорят, много думают, и всячески тянут время. Для общения с ними важно ускорять свой темп речи, активно кивать.

Расстроенный. Очень переживают за свои ошибки во время тестирования. К этой же категории можно отнести людей из следующего блока про этику. Важно поддерживать респондента, напоминать, что тестируем продукт, а не навыки человека.

Неуверенный. Переспрашивает любое свое действие, постоянно ищет одобрения. Не поддаемся на провакации, и спрашиваем: почему вы считаете, что сделали что-либо неправильно? Что вызвало у вас сомнения?

Эксперт. Наш любимый тип в b2b. Сразу говорит вам, как надо сделать. Советы могут быть из разряда: тут кнопку больше, логотип по центру и шрифт увеличить. Уточняем, почему именно такое решение он считает хорошим?

Молчун. Отвечат односложно, мало и неинформативно. Надо задавать как можно больше уточняющих вопросов.

Этика

Теперь немного про моральную часть работы с респондентом. Из-за вопросов на интервью у некоторых людей может актуализироваться травматический опыт, что очень актуально для финтеха и медицины. Допустим, человек без возможности ходить живет в деревне, и для него большая проблема, что нет доставки продуктов из магазинов. Мы его про это спросили, он ответил, подумал про это, осознал все трудности и ушел в депрессию. Или мы спрашиваем про накопления на образование ребенку у семьи с суммарным доходом в 15 000 ₽. Примеры, которые я привел, весьма серьезные и очевидные, но нужно думать и про менее очевидные истории, например, про отсутствие дома каких-то вещей или опыта путешествий. И вы никогда не знаете заранее, какой вопрос будет сенсетивным. Именно поэтому личная встреча важнее, в телефонном интервью труднее уловить реакцию человека на вопрос. Этические нюансы работы исследователя расписаны у esomar.org. А в целом дисциплина называется сензитивное поле. 

Работая с темой преждевременной потери родственников, надо понимать, что это очень рискованная группа. Потеря близкого человека + затяжное расстройство горевания = риск сломать жизнь человеку. Решается  предварительным скринингом, важно отобрать респондентов без осложнённых обстоятельв.

Если вы с этим столкнулись, есть разные решения: первое это оценка состояния респондента: просим респондента оценить по некой шкале, как все прошло. Прием взят у психологов.

Второй способ это продленное прощание: задаем некие дополнительные расслабляющие вопросы. Например, говорили на тему, как у человека личные данные могут уплыть в сеть и это может сильно повлиять на жизнь. Хакеры, шантаж и так далее. Человек об этом подумал и у него появился гештальт. В конце интервью говорим, что в целом такого риска нет, мы просто исследуем вопрос, ищем, как улучшить свой продукт. Это нетипизируемая история, каждый раз будет разное завершение.

Планирование и обработка интервью

Итак, вы провели интервью, у вас много данных. Дальше что? Хочется сразу закинуть все идеи в бэклог. Но это не самая умная идея, вам нужно потратить время на анализ результатов. Допустим, проводите по 3 интервью в день в течении недели, это 15 интервью, и вы будете забывать часть информации, которую вам сказали респонденты. Для разбора интервью я в очередной раз рекомендую miro либо любую другую онлайн-доску. Вы в любом случае все не сможете записать, и клацание по клавиатуре в реальном времени раздражает респондента. Второй вариант это разбор аудиозаписей, это долго, но можно заказать на сторону за деньги: zapisano.org И анализ часового интервью и кластаризацией находок и без транскрибирования займет 2 часа.

Еще раз по циферкам, Интервью — 1,5 часа, + можно заложить минут 20 на перерыв и еще минут 30 минимум перед интервью на проверку оборудования. Анализ интервью — от 2 часов (если есть расшифровка — 1–1,5, если нет — 2–3). Кластеризация находок — зависит от задачи.

Если вы будете записывать интервью через телефон, то высок риск, что звонок или уведомление прервет запись, или приложение поставит ограничение на длину аудиозаписи. Лучше использовать сторонний микрофон. Либо включать авиа-режим.

Если говорить про работу с расшифровками, то процесс весьма простой: открываем текст и копируем полезную информацию в онлайн-доску на стикеры. В среднем, с одного интервью вы должны создать от 50 до 100 стикеров. Сгруппировали, и это еще не все. Далее упаковываем наши данные: CJM, value preposition canvas (проблемы, задачи, выгоды), JTBD, Business Model Canvas. Выбор фреймворка лучше делать заранее, это позволяет вам идти к цели более осознанно. Это позволяет не просто в пустую трепаться, а нацеленно с планом осознанно вести беседу. 

Итак, таким образом мы формируем информационную базу. Самая главная информационная база находится у вас в голове, это ваши нейронные связи. У вас у всех есть опыт покупки в интернет-магазинах, работы с образовательными порталами, работы с мобильными приложениями, анализируйте эти знания. Возможно, с тематикой вы в принципе не знакомы, если это нефтянка, космос, информационная безопасность. Тогда вам нужна консультация профессионалов в теме, это может быть речь о построении ракет, автомобилей, оборонка, тогда вы идете и учитесь, но умолчал что без консультантов все равно не выйдет работать. В любом случае, собрали информацию — и разложили по полочкам. Для этого используются mindmap, блоксхемы, CJM, JTBD, персоны, любые способы структуирования и хранения информации. Еще раз повторюсь, МИРО, обязательно освойте это инструмент, он лучший на рынке и международный. Есть ему альтернатива https://mural.co/ 

В ходе исследований может оказаться, что продукт рынку не нужен, идея клиента убыточна по определению. Наша задача не бояться рассказать про это клиенту. Некоторые дизайнеры на это забивают и говорят: я сделал работу, а то, что продукт в итоге не зарабатывает это вина клиента, он не умеет делать свою работу (зарабатывать), а я свою работу сделал. Но нет, виноват дизайнер. Допустим, в мире промышленного дизайна, если дизайнер сделал продукт, из-за ошибок в проектировании которого погибнут люди, дизайнер будет нести уголовную ответственность. Не менеджер, который на листке бумаги нарисовал руль без подушки безопасности, а дизайнер, который послушался менеджера. На самом деле ответственность несут в таком случае не один, а три человека, которые придумали, проверили и утвердили. И один из них — дизайнер. Если идея обречена на провал, то наша задача найти точки роста бизнеса для своего клиента. А не помогать ему разориться. Например, стикеры, изначально люди просто пытались сделать супер-прочный клей, но получился очень плохой клей. Автор такого плохого клея сказал, что это клей для закладок в книгах. И вот, у нас есть стикеры, дизайн-мышление и так далее.

Второй вариант развития событий это когда идея НЕ обречена на провал, но есть более перспективное направление. Про это также важно рассказать клиенту. Все знают, что виагра это средство от гипертонии, стенокардии и других форм сердечных заболеваний. Но известна она благодаря своим интересным побочным эффектам.

В ходе исследований мы выявили и сформировали персон. А теперь большой блок — конкурентный анализ. Конкурент это любой способ, с помощью которого пользователь может решить свою задачу. Допустим, вы оказываете медицинские услуги, у вас частная клиника. Кто ваш конкурент? Другие частные клиники. Но еще и государственные клиники, и онлайн-сервисы с докторами, google с кучей статей по медицине, врачи не классической медицины с частной практикой, фитнесы, аптеки, мобильные приложения с системами мониторинга здоровья и советами на основе данных. Другой пример: вы открываете ларек с шаурмой на центральной улице города, и вокруг не будет ни одной точки с едой. Какую цену на шаурму вы поставите? Кажется, что можно взвинтить цену до небес, конкурентов же нет. Но есть вендинговые машины, продуктовые магазины, доставка еды. Всегда будут косвенные конкуренты.

Прямыми конкурентами считаются компании, у которых основной продукт практически не отличается ни по одному параметру. Например, Делимобиль и Яндекс.Драйв, сметана Простоквашино и Домик в деревне.

Косвенные конкуренты (конкуренты по JTBD). Ориентируются на вашу аудиторию, но сам продукт отличается: цены, фичи, позиционирование. Например, Adobe Stock и поиск в Яндексе по картинкам. Пользователи Смотришь находят фотографию в Stock, а потом вставляют картинку в яндекс и находят ее без водяных знаков. Эти продукты не конкуренты, но решают одну задачу.

Очень яркий пример косвенной конкуренции. На рынке США был крупный игрок   Blockbuster Inc. Аренда DVD и т.п., абсолютно отлаженная операционка, бизнес-модель. Но появился Netflix, совсем маленький игрок. У них были абсолютно непохожие модели. Netflix доставлял DVD-диски по почте и вместо точек аренды держал только сайт. Были проблемы: диски ломались при пересылке, приходилось создавать дополнительные офисы по всей стране. В какой-то момент Netflix хотел продаться за $50 млн Blockbuster Inc. Но им отказали, не поверили в бизнес-модель. Спустя год интернет ускорился и Blockbuster был вынужден создать онлайн-сервис. Еще через пару лет они вынуждены были снизить цены до убыточных, чтобы привлекать пользователей в свои офлайн-магазины, только бы забрать их у Netflix. Их экономика не сходилась несколько лет, после этого они снова подняли цены, а в 2010 решили закрыть компанию. В 2014 их не стало.

Иной вид конкуренции это общая конкуренция, или конкуренты по каналам привлечения. С ними приходится бороться за клик в поисковой рекламе или SEO. Это отраслевые журналы — некоторые из них забирают органический трафик у компаний, которые работает в индустрии и продают свои продукты. Например, SEMrush: клиент кликает не на нашу статью, а на Search Engine Journal. И с такой статьи он не может стать покупателем, свернет на другую дорожку.

Как мы видим, у вас множество конкурентов. Сотни. Конкурентый анализ выделяет сильные и слабые места всех конкурентов и делает продукт конкурентоспособным. Нет смысла запускать точную копию имеющегося сервиса, должна быть изюминка. И тут нам приходят на выручку всякие способы исследования, вроде онлайн-анкетирования, юзабилити-ресерча, Feature Table, все это делается на протяжении всего цикла жизни продукта. От самого рождения до последнего месяца жизни. 

Хороший способ структурировать бизнес-модель это модель Остервальдера по представленному ниже шаблону. В отличии от обычного Lean Canvas, тут важны взаимоотношения с клиентом, особенно долгосрочные отношения с клиентом. И канал сбыта, где физически товар будет продаваться, и это про оффлайн-товары. Всякие пункты выдачи или курьеры.

За одно исследование старайтесь анализировать не более 10 конкурентов по каждому сегменту.

Обратите внимание, что секции «ключевые партнеры», «ресурсы», «виды деятельности», «структура расходов», «потоки выручки», «каналы сбыта», «взаимоотношения с клиентами» целиком и полностью относятся к бизнес-модели, а не к продукту. Например, юристы для соблюдения норм законодательства в странах присутствия. IT-продукт это лишь прослойка между бизнес-процессами и потребителями. Если же хочется строить бизнес вокруг продукта, то нужно обратиться к концепции Product-Led Growth. В такой концепции есть три уровня роста бизнеса: привлечение пользователей, монетизация и удержание. Сам продукт отвечает за привлечение пользователей, за счет виральности, маркетинга, продаж. Очевидно, что это сервисная модель SaaS, потому что надо дать попробовать продукт и низкий показатель time-to-value. Годится только для красных океанов.

Если сравнивать с точки зрения воронки продаж, то классическая AARRR Привлечение -> Активация -> Удержание -> Рекомендация -> Доход про привлечение пользователей за счет акций, маркетинга, виральность. Рост обеспечивается не за счет отдела маркетинга, а за счет обожания продукта пользователем, и перехода в адвоката бренда. Sales-led подход же больше про сложную корпоративную историю, где процесс начинается с поиска ЛПР, демонстрации возможностей, пробного периода, покупки и сопровождения.

Фреймворк MOAT как раз позволяет сделать продукт успешным, даже если у него нет уникальных фичей. Все продукты делятся на 4 типа: доминантные продукты (дешевые и хорошие), дифференциаторы (нища), разрушитель (дешевый и плохой), лузеры (дорогой и плохой). Примеры разрушителей это Google Docs или Canva, они уступают Microsoft Word и Photoshop, но бесплатны или дешевые.

Если у нас нет конкурентов, то это, во-первых, очень редкий случай, вроде появления на рынке новых технологии, блокчейна. Если у вас и правда нет конкурентов, то возможно, делать такой продукт слишком дорого и долго, либо отсутствует проблема у пользователей, за которую они готовы платить. Или рынок не готов к решению. Сейчас очень много статей про то, как люди запускали продукт и прогорели, и в таких статьях есть разбор обстоятельств почему не получилось сделать востребованный продукт, такое очень полезно читать. Почти все стартапы загибаются по простой причине: их продукт попросту не нужен рынку.

Как искать спрос: спрашивать. Можно спрашивать у Google (Desk research), для начала. Правильно формулировать запрос тоже надо уметь. Можно вбить “поиск парковочных мест в Москве”, но правильнее “как найти парковочное место”. Второй способ спрашивать это общаться с людьми, как они сейчас решают проблему поиска парковочного места. Возможно, они не хотят очередное приложение в отмеченными свободными парковочными местами, а изменение в структуре транспорта в целом.

Отстройка от конкурентов

Изучаем интерфейс конкурентов: если у всех в приложении есть поиск, то и у вас должен быть, Выявляем и слабые места у конкурентов, и сильные стороны конкурентов. У 9 из 10 конкурентов фильтр по товарам сделан плохо, а у одного хорошо? Берем хорошую часть и копируем, улучшаем, снимает самые сливки. 

Есть такое понятие как три столпа уникальности. Позволяет отстроиться от конкурентов. Если мы повторяем конкурентов (интернет-магазин), а все интернет-магазины плюс-минус похожи, то можно использовать разные визуальные языки. Или нетипичный язык общения с клиентом (tone-of-voice). Либо пример с медиа. Сейчас полно онлайн-журналов, которые пишут классно и много. Сложно создать новое издание с чем-то уникальным, необходимо конкурировать с множеством крутых команд, и возникает вопрос, а зачем конкурировать то? Давайте сделаем агрегатор лучшего контента, и будем конкурировать не контентом, а технологиями. В среде технологий конкуренции меньше. Так очень любит делать Google, он не производит контент, но агрегирует данные со всех источников. 

Передаем в разработку

В этом блоке важнее всего понять, что основная задача дизайнера это соединять разные знания от разных отделов в компании и отслеживать финальный результат. Сначала вы работаете со стороной бизнеса, а потом со стороной разработки. В компаниях обычно работает великое множество самых разных людей, с разной мотивацией. И разным представлением о работе друг друга. Для компенсации неправильных представлений и ожиданий о разных ролях, были созданы различные методологии работы. Именно они позволяют доставлять фичи клиентам на потоке, прогнозируемо и с постоянным качеством. И с качественной поддержкой, что является критерием качества SaaS-сервисов.

Помимо менеджеров, аналитиков, тестеров и разработчиков, встречается роль Agile-коуч. Это может быть отдельной ролью или эту роль берет на себя кто-то из команды разработки. Такой человек обязан следить за процессом и вдохновением команды. Если оставить команду пилить продукт без присмотра, то со временем они уходят в депрессию и теряют интерес, надо мониторить их настроение и собирать обратную связь, подогревать их интерес. За это отвечает Agile-коуч. Зачастую он старается поддержать дух стартапа. Стартап это тест бизнес-модели, но как мы уже знаем, тестировать нужно не только стартапы, но и фичи у крупных проектов.

Поговорим про бизнес. После запуска бизнеса расходов больше, чем доходов, это классический бизнес. В котором присутствует изначальный финансовый ресурс. Капитал, который инвестируем и в дальнейшем он окупится. Стартап — ожидания быстрого, взрывного роста доходов по отношению к расходам. Нужно увеличить количество денег отелю Hilton? Он вкладывается в строительство нового отеля, который спустя годы выйдет на прибыль. А Airbnb не нужно строить здания, они запускают приложение на новых территориях. Гостиница без гостиниц. 

И стандартное правило: низкая цена — больше продаж, ниже затраты, но меньше прибыльность.
Высокая цена — меньше трафика, дороже клиент, но выше прибыль.

Существует классический подход к разработке под названием водопад (waterfall), подразумевает четкое планирование и поэтапность разработки. Сначала идет этап аналитики, за ним реализация, и нельзя приступить к реализации без готовой аналитики. Государства и крупные холдинги такой подход любят, у них много денег и времени для каждого этапа. После завершения одного этапа начинается следующий. И только так. Это предсказуемость, на каждом этапе свое ТЗ. Годится для разработки чего-то типового, допустим, модифицировать самолет. Всё одинаковое, но новая версия движка. По водопаду хорошо строить атомные станции, ледоколы, типовые панельные дома, подключение абонента к интернету. Waterfall как каскадная модель без итераций более менее хорошо отрабатывает при поэтапным авансированием для подрядчика, когда проект не сложный и главное, очень предсказуемый. Процесс налажен, сюрпризов возникнуть не должно.

Существует более гибкая методология, Agile, это метод, который мы используем при неоднозначной постановке задачи. Зачастую Agile воспринимается как хаос, иногда это и есть хаос, все бегают из этапа работы к этапу и постоянно все переделывают. Но есть понятие направленного хаоса, и чтобы у хаоса была цель, вводится термин MVP: изучаем потребности клиентов и быстро запускаем минимальную версию продукта для удовлетворения этих потребностей.

Из менее популярных моделей: TDD (test-driven development), по которой тесты пишутся до кода. Сначала пишется тест на функциональность фичи, и запускается код теста с гарантированным отрицательным результатом, ведь код фичи еще не написан. Далее разработчик пишет код фичи, и тест перезапускается. Такой подход должен помочь писать код без ошибок, хотя разработчики не любят писать тесты в таком количестве.

Другая модель SDL (Microsoft security development lifecycle) — про уменьшение кол-ва уязвимостей нулевого дня в коробочных решениях. Разработчики обязаны проходить много курсов по информационной безопасности. На этапе сбора требований работа ведется через призму уменьшения шансов взлома системы или нерегламентированного использования фичей. И все прочие этапы разработки идут нога в ногу с ИБ. На заключительном этапе, после релиза фичи, разработчики обязаны назначать багам типа «уязвимости ИБ» как высокий приоритет.

MVP это продукт высокого качества и низкого сорта с минимальной функциональностью. Сделать на коленке фичу — это не MVP, это халтура. Идея MVP лежит в lean startup, что является реализацией основной ценности для потребителя и ничего более. MVP делается за неделю/месяц. Что подразумевается под высоким качеством — средняя буква V, Valuable как ценный. Фича должна быть сделана настолько качественно, что не потребует срочных доработок после запуска. 

Очень показательный пример это Ё-мобиль, экологический транспорт, классная и хорошая идея. И как его разрабатывать? Сделать все детали и собрать! Звучит правильно.

Но давайте слегка подумаем. Нам надо сфокусироваться на цели: мы хотим создать экологичный транспорт, поэтому идем и делаем сначала минимально работающую версию (MVP). Мы можем сделать за месяц машину? Нет. Можем ли сделать скутер? Да! И вы скажете — а нафига делать двухколесный транспорт, когда мы делаем машину, большой и интересный проект. А вот зачем: скутеры взлетели, а Ё-мобиль нет. Электроскутер нашел свою нишу как экологичный транспорт, и можно дальше его не развивать как вид транспорта. Он закрывает боль. Далее можно создавать второй стартап для обеспечения инфраструктуры под зарядку и хранение самокатов.

Крупная компания с ресурсами и экспертизой, вроде BMW, может сразу создать электрокар, они в этом мастера и у них есть для этого ресурсы. В случае с Ё-мобиль , когда не было достаточного количества ресурсов (по большей части в области компетенций), следует идти по пути от малого к большому, научиться трогать рынок очень дёшево и аккуратно, производить под спрос. 

Как понять, что надо делать самокат, а не автомобиль? Как понять, что нужно пользователям? Как решиться сделать самокат вместо автомобиля? CustDev, интервьюирование потенциальных пользователей. В первую очередь выявляем аудиторию, в зависимости от типа бизнеса b2b/b2c, отвечаем на вопрос «кто ваш клиент»? Это часто перекликается с созданием персон.

Потом переходим к MVP. Ошибкой будет пропустить этап CustDev и надеяться на аналитику с MVP продукта. Вы никогда не узнаете на купленных 300–1000 пользователях, является ли их поведение результатом сезонности/внешней мотивации, или косяков в вашем продукте. CustDev изначально был популяризорован Стивом Бланком в книге «Четыре шага к озарению». CustDev это не просто интервью, а подход, в котором самый важный актив компании это клиенты, а не продукт.

А теперь главное. AGILE. Этот подход нужен для работы с неактуальным ТЗ и в условиях сжатых сроков. Требования могут меняться на лету, и тогда Waterfall не выглядит таким уж привлекательным подходом. Появился баг, который не является регрессом? Срочно чиним. Если ТЗ дополняется в процессе работы, например, по результатам наших исследований, то только Agile позволяет прийти к релизу с ожидаемым результатом.

В первую очередь нужно запомнить информацию из Agile Manifesto как из концептуального подхода к разработке, а именно:
● Работающий продукт важнее, чем детальная документация про продукту;
● Каждый участник команды и взаимодействие между ними важнее, чем процессы и инструменты;
● Работа с клиентом важнее, чем согласование каждой мелочи в контракте;
● Проработка изменений важнее, чем доскональное следование roadmap.

Этим утверждениям более 10 лет. 

Scrum. А теперь о Scrum как о методике. В команде должны быть:
Product Owner — тот, кто видит общую картину продукта, расставляет приоритеты, умеет мотивировать, следит за сроками. Смелый, наделенный властью, все понимающий человек.

Scrum Master— тот, кто инициирует все изменения, следит за ходом проекта. Всех учит, наставляет, устраняет помехи. Пытается защитить команду от Product Owner и малознакомых злодеев.

Production Team — от 3 до 9 ребят, которые все пилят, умеют самоорганизоваться и давно работают вместе, несут ответственность за процесс и результат. Все обладают широкой специализацией и кросс-функциональны.

Бэклог — список требований с приоритетами по задачам, который постоянно пополняется и редактируется. Команда оценивает задачи не в часах, а в условных «малый», «средний», «большой» или в баллах по последовательности Фибоначчи (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21).

Например, поступила задача: когда «звонарь» звонит прогретым лидам, он может выяснить, что на самом деле лид не прогрет. И хочет сделать соответствующую пометку в профиле. Ценность фичи: + $700 000 экономии после отключения источников, из которых приходят непрогретые лиды. Делаем приоритизацию:

Блокируется ли процесс, если задачу не сделать?	0
Какой масштаб проблемы? Больше половины пользователей будет затронуто решением?	1
Если сделать задачу сейчас, поможет ли это процессу?	1
Если не сделать эту задачу, велики ли потери?	1
Разовая ли задача?	1
Косвенно или напрямую задача влияет на решение проблемы?	1
Итого	5

Backlog grooming — собрание представителей Scrum-команды, во время которого обсуждаются детали бэклога продукта и готовится очередное планирование спринта.

Важной частью процесса являются спринты и их планирование, ретроспективы, митинги. Ретроспектива это встреча, на которой команда улучшает процессы. Особенно важны митинги, на которых каждый участник команды отвечает на три основных вопроса:
• Что ты сделал вчера для достижения цели спринта?
• Что ты будешь делать сегодня для достижения цели спринта?
• Какие у тебя проблемы в достижения цели спринта?

Спринт это 1–2 недели, за которые команда успевает сделать часть задач из бэклога. Это и есть основная суть Scrum, когда команда договорилась об фиксированном количестве тасок на один спринт, и новые не добавляются. Команда работает автономно, прозрачно, все знают о том, кто чем занят. Диаграммы и доски в помощь. В конце спринта команда демонстрирует результат для релиза. После идет обсуждение с целью выяснить, что было сделано хорошо, что можно было бы сделать лучше. Главное, не делать процесс самоцелью, Agile это про результат после каждой итерации. Agile для лэндингов и для корпоративных сайтов не очень подходит.

Если кратко, это и есть весь Scrum. Подход к разработке, ориентированный на полном контроле всего процесса и быстрых спринтах. Благодаря этому сокращается time-to-market. Существуют интересные интерпретации Scrum, такие как Nexus для крупных проектов с множеством команд разработки. Или более современный подход Large Scale Scrum (LeSS). Большая команда делится на три небольшие полноценные команды, но остаются одной командой. В результате выпускается множество фич, а не одна. У этих систем есть слабое место — не учитывается мотивация команды. За мотивацию сотрудников отвечает Agile-коуч.

Если команда новая, никто никого не знает, то вопрос мотивации встает очень остро. Новая команда в любом случае будет работать неэффективно, люди друг друга не знают, каким бы прокаченным Scrum-мастер/Agile-коуч не был. Да и бизнесмен не будет сидеть с программистами рядом, ему это не будет интересно. Решение есть: командная динамика по Брюсу Такману.

За 3-6 месяцев команда должна перейти к росту. Если не переходит, то скрам-мастер в команде так себе. В режиме хорошей высокопроизводительной работы команда продержится 3-4 года.
Конечно, команды могут всю жизнь жить в начальной точке, например команды в гос. организациях, в таком случае эффективность всегда будет ниже средней.

И как все это запланировать. Для управления рисками используем SAFe (Scaled Agile Framework) style, закладываем планирование работы на некоторое время вперед и управление рисками. Планирование происходит раз в квартал, когда все собираются вместе и создают план на 5 спринтов вперед. Почему на 5? Потому что планируем задачи на 4 спринта, но на один недельный спринт можно съехать по внешним причинам. И выписывание рисков, какие проблемы могут возникнуть в достижении цели спринта. Далее идет голосование за риски, например, вот вы пошли к команде разработки iOS-приложения и спрашиваете, смогут ли они реализовать ваш дизайн к следующему спринту, и они оценивают по 5-и бальной шкале, где 5 — точно смогут, а 1 — никакой уверенности. В соответствии с ответами мы корректируем и свои планы. 

Разумеется, возникают риски, что команда не успеет сделать ту или иную задачу в отведенный срок. Применяется роаминг рисков (Roaming). Это анализ рисков, когда главный по продукту собирает все риски и группирует на следующие блоки:. resolved (риска нет, команда утверждает, что все сделает), owned (кто-то взял на себя ответственность за риск. Не хватает людей, директор сказал, что наймет), accepted (ну ок, ничего не поделать, внешний риск, если риск случится, значит цель спринта не будет достигнута), mitigated (это риск который пока непонятен).  

Аджайл — это философия. Но включает в себя подходы, базирующиеся на принципах Agile.

Скрам — операционный фреймворк, который позволяет быстро запустить разработку по процессу. Но если придерживаться философии аджайла (и не превращать в ритуал), то этот процесс нужно итерационно менять.

А канбан не является частью Agile. Он применяется и без Agile. Если мы используем Scrum + Kanban, то у нас Scrumban. Из SCRUM взяты регулярные встречи, а из KANBAN — контроль скорости выполнения отдельной задачи.

Это правила, в рамках которых вы применяете креативные методики.